الدكتوراه في قانون العقود والعقار ـ إشراف الدكتور إدريس الفاخوري 
نحو جماعة محلية مقاولة بمدينة وزان
1- المجلس الجماعي للمدينة واستراتيجية التخطيط:
تعتمد فلسفة التدبير على الأفكار والأساليب الإدارية الحديثة، بغية تطوير الممارسات الإدارية، كما أن نجاح أي إدارة رهين بصياغة وتنفيذ الإستراتيجيات التي يعمد المنتخب الجماعي بمعية الجهاز الإداري والشركاء إلى بلورتها وأجرأتها من أجل ترشيد التدبير المحلي. وقد عرفت الصلاحيات المخولة للجماعات الحضرية والقروية تطورا نوعيا وكميا، إذ إنتقلت من الدور الإستشاري إلى المتدخل الإقتصادي، والمسؤول الأساسي عن بلورة العمل التنموي في إطار جماعة مقاولة، تستهدي في تدبيرها للشأن المحلي بمناهج وآليات القطاع الخاص.
ورغم أن القانون 78.00 أعطى للجماعة صفة الجماعة المقاولة، فإن معالم التدبير المقاولاتي تتحدد انطلاقا من وضع رؤية، وفق إستراتيجية المسؤولين الجماعيين، في تنفيذ وترجمة الإختصاصات المخولة لهم، من منظور التخطيط الإستراتيجي. وهكذا، يبقى التخطيط الإستراتيجي الجماعي منهجا وأداة فعالة لترشيد وعقلنة394 التنمية المحلية.
1-1 التخطيط الإستراتيجي محدد أساسي للتدبير المقاولاتي:
قبل التطرق إلى التخطيط وما يشكله من أهمية بالغة في حياة المجالس الجماعية لابد من تحديد بعض المفاهيم.
- التخطيط: يعتبر التخطيط إحدى الوظائف الأساسية للإدارة الحديثة، فهو الأساس والمطلب الرئيسي للتنمية الإدارية، وأول من تناول فكرة التخطيط هو النرويجي "كرستان" في دراسته وأبحاثه التي قدمها سنة 1910395. من هنا يتضح، أن التخطيط هو عملية مفتوحة تكفل التكامل الحقيقي بين ما هو متوفر من المعطيات والإمكانيات، وكافة المدخلات من جهة، والمخرجات المحيطة من جهة أخرى. ومن أهم فوائد التخطيط، تحديد مختلف الأهداف والسياسات والإجراءات والبرامج، وكذا طرق العمل، ومصادر التمويل، ومعرفة المشاكل وطرق معالجتها396.
- التخطيط الإسترتيجي: برز في نهاية السبعينات من القرن الماضي كبديل لمصطلح التخطيط البعيد المدى الذي بدأت عيوبه تتكشف، فهو التقييم المستمر للتغيير في ظروف البيئة الداخلية والخارجية، وتحديد الإمكانات الملائمة وبدائل التصرف وأساليبه في ضوء هذا التقييم397. والذي يساعد الإدارة على تزويد التنظيم بطاقات جيدة، قادرة على تولي الوظائف، والقيام بالواجبات وتحقيق الأهداف، الأمر الذي يؤدي إلى زيادة كفاءة وفعالية التنظيم، إضافة إلى تحسين أنماط الإتصال الإداري وعمليات إتخاذ القرار398. وفي عقد الثمانينات بدأت الأدبيات تتناول بكثافة مصطلح التفكير الإستراتيجي كعملية سابقة للتخطيط والإدارة الإستراتيجية، ويطرح التفكير الإستراتيجي مجموعة من الفرضيات والنظريات التي تتحدى الممارسات السائدة، ويسعى إلى إحداث النقلة النوعية لما هو أفضل وبسبل حداثية أي غير تقليدية399.
إن هذا التعدد يقتضي الإنطلاق من فكرة التدبير المقاولاتي المتشبع بالمرونة وتوحد الرؤيا الإستراتيجية التي أصبحت تفرض مشاركة السكان في التخطيط لتنميتهم، على إعتبار أن هذه المشاركة لم تعد مسعى لتحقيق الديمقراطية فقط، بل تتجاوز ذلك، إذ تعد في كثير من الدراسات السوسيوتنموية شرطا أساسيا لجودة المشاريع المخطط لها وإعطاءها قيمة مضافة400. مما يستدعي توفر المنتخبين على قدرات تفاوضية وتواصلية مهمة حيث يكون الجميع مستعدا لتقييم وتقديم تقرير بالنتائج المحصلة عند كل ولاية انتخابية401.
إذن، فالتخطيط الإستراتيجي التشاركي هو مقاربة تدعو إلى التفكير العميق في المستقبل، فهو يكشف حاجيات السكان الآنية والمستقبلية، كما أنه يمكن من التنبؤ بالمتغيرات التي يمكن أن تحدث، فهو كذلك مقاربة لتحسين التواصل كما يساهم بشكل منتظم في إخبار الشركاء والسكان حول الاهداف الإستراتيجية وحول المشاريع الجارية وتتبع تقييمها402. وبناء عليه، فإن سياق التحول في دور الجماعات المحلية لم يكن صدفة، بل أملته مجموعة من المتغيرات الداخلية والخارجية في إطار العولمة، وما تفرضه من إشتداد المنافسة بين مختلف الفضاءات المحلية، لم يعد للمجالس الجماعية سبيلا للإستئناس بالمقاربة الإستراتيجية403 لبناء مشروعها التنموي المحلي.
وحتى يتم تحقيق هذا المشروع، لابد من بلورته في إطار رؤية Vision تعكس الفكر الإستراتيجي للمنتخب المحلي، كمحدد أساسي في المخطط الجماعي. خصوصا أن ما ينقص الجماعة المحلية لوزان هو تحديد الرؤية، حيث أن الرئيس يجب أن تكون لديه القدرة الكافية على البحث عن موارد لجماعته، أي التوفر على ثقافة الإستثمار والتدبير والخطط الإستراتيجية404. فبواسطة التخطيط الإستراتيجي يمكن للجماعة المحلية لوزان تطوير الرؤية الجديدة للجماعة كمقاولة، عبر إستحضار المقاربة التشاركية.
لا تقوم إذن قائمة للتنمية الحضرية الشاملة والمندمجة بمدينة وزان بدون تخطيط، والمقصود في بحثنا هنا هو التخطيط الإستراتيجي التشاركي، نظرا لما يميزه من صفة الواقعية والشمول، وكذلك المرونة وطول الأمد، لذلك سنتطرق إلى مراحل إعداده.
1-2 مراحل إعداد التخطيط الإستراتيجي التشاركي405:
يستمد التخطيط الإستراتيجي التشاركي أهميته من خلال مراحل إعداده، التي تسمح ببلورة رؤية إستراتيجية صحيحة ومضبوطة للتنمية المستدامة. ويمر التخطيط الإستراتيجي عبر مجموعة من المراحل وهي:
المرحلة الأولى: إعداد التخطيط الإستراتيجي:
هذه المرحلة تهدف إلى التأكد من توفر رؤية موحدة حول مبدأ التخطيط الإستراتيجي، وتحديد مختلف الشركاء الذين لهم علاقة بالموضوع مع القيام بتحليل لذلك، وعلى أساسه يتم إحداث خلية لإدارة التخطيط الإستراتيجي ووضع محددات طرق تسييرها، وأخيرا رصد الموارد البشرية والمالية الضرورية. وبالنسبة لمنهجية العمل فتقوم على تبني المقاربة والتحكم في مختلف المراحل، ووضع جدولة زمنية لمراحل التخطيط والإعلان الرسمي عن انطلاق مسلسل التخطيط.
المرحلة الثانية: تشخيص الحالة الراهنة للجماعة المحلية:
في هذا الإطار يتم تحديد العوامل الداخلية والخارجية التي تؤهل او تعوق تنمية الجماعة المحلية لوزان، إضافة إلى تجميع المعطيات المتعلقة بمختلف المجالات المرتبطة بالتنمية الإقتصادية والإجتماعية. ونظرا للأهمية البالغة لهذه المرحلة، فإنها تقتضي منهجية خاصة من أجل التشخيص وتحديد الحاجيات، وتنطلق من التشخيص المفصل لواقع الجماعة، ويشمل الخدمات الأساسية للجماعة، البنيات التحتية الإقتصادية المسيرة من طرفها، السكن والتعمير وإعداد التراب، كما يشمل جردا للمشاريع التنموية للجماعة، المنجزة أو التي في طور الإنجاز أو المشاريع والبرامج المرتقبة على المدى القصير والمتوسط والبعيد، تم تحليل الإستراتيجيات المتبعة من طرف أصحاب القرار أي الفريق المسير للجماعة. وباعتبار الجماعة وحدة إدارية، فإنه يتم تحديد نقط القوة ونقط الضعف في المجالين الإقتصادي والإجتماعي. وفي إطار آخر يأتي تحليل محيط الجماعة انطلاقا من تحديد المتدخلين الأكثر أهمية من خلال تقييم الثأثير الأساسي لكل هؤلاء.
وبعد ذلك، يتم ترتيب كل متدخل حسب الأهمية أو حسب الأولوية، ثم تحليل محيط الجماعة المحلية مع المحيط الخارجي العام، لما لذلك من تأثير متبادل، إضافة إلى السياق الإجتماعي والثقافي، وعلى غضون ذلك يتم توقع الحاجيات.
المرحلة الثالثة: تحديد الأهداف الإستراتيجية للتنمية المحلية
إن تحديد الأهداف الإستراتيجية تأتي في سياق بلورة الرؤيا المستقبلية، إنطلاقا من حقائق التشخيص. بحيث ترمي إلى وصف وضعية تتوق إليها الجماعة.
هذه الوضعية يجب أن تكون مثالية للجماعة كمقاولة. وبتحديد الأهداف يتم تشخيص الوضعية الحالية والنظرة المستقبلية للجماعة المقاولة.
المرحلة الرابعة: وضع خطة عمل:
هذه الخطة تترجم وتضبط عمليا الأهداف الإستراتيجية، بعد التركيز على عدد معقول من الأهداف، وإعطاء الاسبقية للأهداف الإستراتيجية المرتبطة مباشرة باختصاصات الجماعة، وبعدها يتم تقدير كلفة تمويل الأهداف الإستراتيجية.
المرحلة الخامسة: البرمجة والميزنة المتعددة السنوات:
الواقع أن منطق التخطيط الإستراتيجي يقوم على تحديد المشاريع، ثم البحث عن وسائل تمويلها، ولذلك يتم توقع محاصيل الميزانيات وتقييم خصاص التمويل لدى الجماعة، تم وضع خطة لتعبئة الإعتمادات الناقصة، في هذه النقطة بالذات تظهر كفاءة رئيس الجماعة كمدير عن مصادر التمويل قصد إخراج مشاريعه إلى حيز الوجود.
المرحلة السادسة: تتبع وتقييم التخطيط الإستراتيجي:
لهذه المرحلة اهمية بالغة كونها تهدف إلى تقييم مدى تقدم القانون واتخاذ القرارات لتقديم الحلول للحالات المستعصية، إضافة إلى مراجعة خطة العمل حسب المستجدات. وبناء على ما سبق، تتم هيكلة كل هدف إستراتيجي وتحويله إلى قانون ملموس، مع وضع جدولة زمنية لإنجاز المشاريع التي وقع عليها الإختيار، وتخصيص التمويل اللازم لذلك. لكن الذي يميز هذه المرحلة هو وضع خطة للتواصل، لأجل إخبار الشركاء والسكان حول مدى تقدم عملية الخطة الإستراتيجية، والإخبار بالتطبيق المرحلي للمشاريع واطلاعهم على المستجدات.
إجمالا، فالتخطيط الإستراتيجي هو التقييم المستمر للتغيير في الظروف البيئية الداخلية والخارجية، وتحديد الإمكانات الملائمة والبدائل في ضوء هذا التقييم406، الذي يقوم على التفاعل المستمر من الكل إلى الجزء، ثم إلى الكل مرة ثانية407. وهكذا تتحدد درجة فاعلية هذا التخطيط بدرجة فاعلية نظام المعلومات والإتصالات للجماعة مع البيئة408 الداخلية والخارجية.
2- المقومات المالية والبشرية للجماعة المقاولة:
لقد شهد مسار العمل الجماعي تحولات نوعية مواكبة للتطورات والتراكمات التي زادت من اتساع المجالات الإقتصادية والإجتماعية، التي تتدخل فيها الجماعات المحلية من جهة، ومن جهة أخرى الإحترافية في ممارسة تدبير الشأن المحلي، أي الإنتقال من التسيير الإداري التقليدي إلى التدخل الإقتصادي المنتج، بمعنى أنها أصبحت عبارة عن مقاولة. الأمر الذي أصبح يتطلب تعبئة مكثفة لكافة الإمكانيات والوسائل الضرورية التي تنصهر في إطار مقاربة تكاملية، متخذة من مفاهيم (الفعالية، النجاعة، المردودية، الإقتصاد، الكفاءة، المفهوم الجديد للسلطة، التقييم، الرقابة،...) إطارا للسمو بفكرة الجماعة المقاولة.
وفي هذا الإطار، تعد الموارد المالية والبشرية بحسب نوعيتها وكيفيتها، وبحسب حجمها، من بين العوامل الأساسية لممارسة الإختصاصات المنوطة بالمجالس المحلية، والهادفة إلى المشاركة بجانب الدولة والقطاع الخاص في عملية التأسيس لشروط تحقيق التنمية الشمولية على المستوى المحلي، وبالتالي المساهمة في وضع لبنات المجتمع الحداثي. ويشكل العنصر البشري المقوم والمحدد الأساسي للجماعة المقاولة، والأداة الرئيسية لتحديث الجهاز الإداري، وعصرنته وتقوية كفاءته، لذلك يجب التعامل مع الموارد البشرية المحلية وفق مقاربة جديدة، تنظر إلى العنصر البشري كأحد عناصر الإنتاج والتنمية، وكاستثمار مضمون ومنتج لقيمة مضافة409 من جهة، كما يجب التعامل مع الوظيفة الجماعية كبنية شمولية لها أبعاد اقتصادية تنموية من جهة أخرى.
كما أن منظور التدبير المقاولاتي أصبح يفرض على المنتخب المحلي أن يكون أكثر إبداعا ومبادرة، وأن يتصف بصفة المنتخب المدبر Elu manager أو المنتخب المقاولElu entrepreneur،410 الذي يستطيع أن يتحكم في تطابق الخيارات مع تطلعات السكان، وأن يقوم بالتوظيف المعقلن والفعال للإمكانيات مع الأهداف المسطرة.
2-1 تدبير الرأسلمال البشري للجماعة المقاولة:
إن تزايد الإهتمام بالعنصر البشري لدى الكثير من المجتمعات، نابع من إيمانها القوي بأنه يشكل أحد الرهانات الأساسية لخوض غمار التحديات التي تطرحها العولمة من تنافسية وفرض الوجود، وإثبات الذات.
وبناء عليه، فقد عرفت نظرية الرأسلمال البشري صيرورة تاريخية مستمدة من النظرية الإقتصادية للرأسلمال البشري، فالعديد من المفكرين الإقتصاديين على رأسهم "آدم سميت"، حيث أقروا بوجود رأسلمال بشري، بيد أن دراستهم اتسمت بالطابع الشمولي، حيث ربطت هذه النظرية بين مجال التعليم والصحة بالنسبة للعاملين لما لذلك من تأثير على مردودية الإنتاج،411 ومع التقدم الذي عرفته المجتمعات البشرية أصبح للعنصر البشري قيمة تنافسية في عصر المعرفة التي زادت من قيمته، لكونه يعتبر المدخل الأساسي في المعادلة التنموية بكفاءته وإنتاجيته.
وقد عرفت الموارد البشرية تطورا بفضل الأبحاث العلمية التي ساهمت بشكل أساسي في الرفع من قيمة الموارد البشرية وتنميتها، وذلك منذ انتشار حركة الإدارة العلمية بقيادة "تايلور" الذي توصل إلى الأسس الأربعة للإدارة، تجلى أولها في التطوير الحقيقي للإدارة، تم الإختيار العلمي للعاملين، الذي يعتبره تايلور الأساس في نجاح إدارة الموارد البشرية عبر تطويرها وتنميتها، حيث يؤكد أن العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إلا بعد ان يكون لديه استعداد للعمل وتدريب مناسب للعمل، إضافة إلى التعاون الحقيقي بين الإدارة والموارد البشرية.
إن إدارة الموارد البشرية تعني باختصار الإستخدام الأمثل للعنصر البشري، المتوفر والمتوقع على مدى كفاءته وقدراته وخبراته وحماسه للعمل، إذ بواسطة العنصر البشري تتوقف كفاءة المنظمة ونجاعها في الوصول إلى تحقيق أهدافها، لذلك اهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ والأسس التي تساعد على الإستفادة القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال إدارة الموارد البشرية، هذه الأسس تبدأ بالتخطيط والإختيار والتدريب والحوافز والتقييم، وكل ما له صلة بالعنصر البشري412.
وبناء على هذا الأساس، لا يمكن الحديث عن اللامركزية إذا لم تكن الجماعات المحلية تتوفر على الطاقات البشرية اللازمة، بحيث أصبحت هذه الاخيرة مطالبة بتحمل مسؤوليات تتناسب والدور الجديد للجماعة المحلية المقاولة، ويبقى كسب هذا المطمح مرتبطا بمدى مسؤولية وفعالية المنتخب المحلي من جهة، ودينامية وكفاءة موظف الجماعة المحلية من جهة أخرى، بحيث أصبحت الجماعة المقاولة تتطلب عنصرا بشريا مؤهلا ومدربا، ومكونا تكوينا ينسجم مع متطلبات عصر العولمة.
2-1-1 المنتخب المحلي: النواة الأصلية للتدبير المقاولاتي:
لم تعد الجماعات الحضرية والقروية بشكل عام والجماعة الحضرية لمدينة وزان بشكل خاص، مجالا للتسيير العشوائي والتقليدي، بل أصبحت تأخذ من الفكر المقاولاتي الحداثي كل الصفات الفاعلة، وبالتالي يجب أن يسند تسييرها لمن يسمون بمدبري المقاولات Manager، الذين عليهم تصريف إشكالاتها المعقدة بانسجام وتكامل مع مكوناتها، وفي إطار بعد تنموي توقعي يتوخى المردودية413.
فالمرحلة الجديدة التي دشنتها الممارسة الجماعية مع الميثاق الجماعي لسنة 2002 كمقاولة تتطلب، رئيس جماعي بمواصفات المقاول الناجح414، إذ ينبغي عليه كآمر بالصرف أن يقوم بدور مدير المؤسسة أو المقاولة، وأن يطلع عن كثب على مناهج التدبير والإدارة المحلية، ويبتكر الحلول للمشاكل التي تعترض سبيله في حدود القوانين والأنظمة الجاري بها العمل، ويعمل على تنفيذ المنجزات التي ينتظرها منه السكان المحليون. ومن هذا المنطلق، تفرض الظروف المحلية والدولية مسيرا جماعيا يندمج مع روح العصر، لذلك تبرز إشكالية الإمكانيات المعرفية للمدبر المحلي Gérant municipale، وشكل التنمية المتطورة والأولويات المرسومة في إطار التطابق بين الإمكانيات المتاحة كإحدى الشروط التي يجب توفرها، حتى يكون عمل المجلس مشمولا بالشرعية ومطابقا لطموحات تحقيق التنمية كمبتغى وهدف في الآن نفسه415.
ومن ناحية تسيير مهام مؤسسة الرئيس فقد عمل المشرع المغربي على حصر ممارستها فيمن يتوفرون على الأقل على مستوى تعليمي يعادل على الأقل مستوى نهاية الدروس الإبتدائية416، فهذا الشرط يعد غير كاف وغير ملائم بالنظر للمهام الموكولة إليه كمدبر للجماعة، الشيء الذي يتطلب توفره على مؤهلات علمية ومستوى عال من التكوين يمكنه من الفهم والوعي بالإختصاصات الموكولة إليه417، حتى يستوعب المكانة التي أصبحت تلعبها مؤسسة الرئاسة وتأثيرها في محيطها الداخلي.
مما لا شك فيه ان السمو بفكرة الجماعة المقاولة، تحتاج إلى رئيس جماعي يتقن فن التدبير، ويكون على علم واسع بالعلوم التجارية والمالية والإقتصادية والتفاوضية والتواصلية، كفن التعاقد والبحث عن حظوظ جذب الرأسلمال الاجنبي ومتابعة الأعمال418. هذا، ومن جملة المستجدات القانونية لتحسين مهام الرئاسة إلغاء حالات التنافي الغير المبرر وحصرها في رؤساء الإدارات المالية، ومنع الرئيس من الجمع بين أكثر من رئاسة محلية، وهو تعديل إيجابي يسمح للرئيس بالتفرغ الجدي لحل المشاكل المحلية وعدم تشتيت جهوده بين عدة مهام انتدابية419، إضافة إلى الفصل بين الجهاز التداولي والتنفيذي داخل الجماعة من خلال حصر مهام السلطة التنفيذية في الرئيس ونوابه420.
ومادام هنالك إقرار بالدور الجديد للسلطات الجماعية يهدف إلى تغيير الدلالة الكلاسيكية للامركزية المحلية، فإن ذلك يفرض على السلطة التنفيذية نهج أسلوب جديد في التدبير، يرفع من مستوى الجماعة من وحدات لامركزية للتسيير الجماعي، إلى مقاولات تعطي الأولوية لتدبير التنمية وفق متطلبات الحكامة المحلية، هذه الأخيرة التي تقوم على التفاعل مع التغيير والقيادة421.
وهكذا، فإن اعتماد آليات ووسائل التدبير الحديث يجب أن تنبني على معطيات لوحة القيادة422 كنظام للمعلومات، يمكن بواسطته التعرف بشكل مستمر وفي وقت وجيز على المعطيات الضرورية لتتبع السير الجيد أو السيء على المدى القصير للمؤسسة، وبذلك تشكل لوحة القيادة تقنية أساسية لكل مسؤول من أجل تحقيق الأهداف المرسومة، بحيث تمكن من تسهيل ممارسة المسؤولية واتخاذ القرار423. وتستخدم لوحة القيادة كآلية للتدبير العمومي الجديد من طرف الرئيس المدبر المقاول ومكتبه، إذ تترجم اهتمامهم بملاءمة آليات للتدبير العمومي الجديد من طرف الرئيس المدبر المقاول ومكتبه، إذ تترجم اهتمامهم بملاءمة آليات هذا التدبير مع البيئة التي يعمل بها، وتسعى لقيادة استراتيجية للتغيير تمكن من توجيه القرارات التي تتخدها المجالس الجماعية في إطار قيادة مؤثرة424.
فالقيادة الإدارية هي عبارة عن علم وفن التأثير في الأفراد والعمليات، من خلال المزج ما بين السلطة الرسمية والشخصية لرفع جودة التفاعلات الموضوعية داخل البيئة التنظيمية من جهة، ورفع مستويات حماس الأفراد من جهة ثانية، لخدمة وظائف وأهداف محددة. وقد لخص "غراي" Gray الصفات التي لابد من توفرها بالقيادة الفاعلة425:
- الرغبة: وهي عبارة عن ذلك الحافز أو المحرك الداخلي الذي يرفع مستويات استعداد وجاهزية الفرد لممارسة قيادة الآخرين.
- الذكاء: وتتمثل هذه الصفة بمدى قدرة القائد على التحليل والربط ما بين الأحداث والحكم بعقلانية على تفاعلات ونتائج أعمال الآخرين.
- الثقة: وهي مرتبطة بمدى قدرة الفرد ببناء جسور الثقة والإقتناع، ما بينه وبين الآخرين بصورة تدفعهم درجات تقبلهم لخدمة الأهداف الموضوعية.
- التواصل والإتصال: وهي صفة مرتبطة بالقدرة على فهم دوافع واحتياجات الآخرين.
فالمستشار الجماعي يعتبر اللبنة الأساسية في البناء التنموي، فعندما تفرز الإنتخابات مستشارا صالحا يعرف مشاكل جماعته، ويتسم بالوعي الكافي وبالجدية والإحساس بالإنتماء إليها، يكون مستعدا لخدمتها والعمل على الرفع من مستواها وبذلك تكون الجماعة قد اكتسبت العنصر الأساسي لتنميتها426.
ويعتبر تكوين المنتخب الجماعي مدخل أساسي لترجمة أهداف وطموحات الجماعة المحلية المقاولة، خصوصا وأن ربع المنتخبين بالمجلس البلدي لمدينة وزان مستواهم التعليمي ضعيف جدا، فلا يكفي تعديل القوانين أو تحيينها وعصرنتها، إنما يستلزم الأمر تأهيل مطبقيها وتلقينهم مستجدات هذه القوانين427، ذلك أن ضعف التدبير والتسيير الذي ميز التجارب السابقة للمجالس الجماعية المحلية، راجع في جزء أساسي منه، إلى كون المنتخب الجماعي كان غير مؤهل للقيام بمهامه، بسبب عدم إلمامه بحقوقه وعدم وعيه بواجباته ومسؤولياته، وعليه فالتكوين هو السبيل الناجع لتحسين أداء العمل الجماعي ليرقى إلى الطموحات.
فتكوين المستشار الجماعي عنصر لامحيد عنه في كل إستراتيجية حقيقية للامركزية، باعتباره يكفل له الرفع من كفاءته وتلقينه المعرفة الضرورية لكل تنمية محلية شمولية، كما أن تحسين مهارة المنتخب وإغناء تجاربه وتنمية مؤهلاته في التخطيط والتدبير428، سيساعد على بروز فكرة الجماعة المقاولة التي ترقى بمنظومتها البشرية إلى مستوى يضمن لها خلق الشروط والظروف التي تبعث على العمل الجاد، والإبداع في إبتكار الحلول للإشكاليات التنموية إنطلاقا من الخصوصية المحلية للجماعة، إلا أن ترجمة هذه الأهداف وأجرأتها يتطلب موظفا جماعيا على قدر كبير من الخبرة والمؤهلات لأجل الإنخراط في المسلسل التنموي.
2-1-2 الموظف الجماعي: الدعامة النوعية للتدبير المقاولاتي:
إن بناء الجماعة المقاولة يقوم أساسا على العنصر البشري، الذي يضع الرؤية الإستراتيجية للمسار التنموي طبقا للحكامة المحلية، التي تستدعي دخول فاعلين جدد في إطار إستراتيجية الفعل العمومي، بحثا عن المردودية والإنتاجية، تجعل من ذلك التدبير الذي تقوده قيادات سياسية منتخبة وأطرا إدارية لتحسين نوعية حياة المواطنين، وتحقيق رفاهيتهم، وذلك برضاهم وعبر مشاركتهم ودعمهم429، في إطار من التعاون والتضامن والتكامل الوظيفي.
وانطلاقا من مسلمة أن تحقيق التنمية الإقتصادية والإجتماعية يتطلب إدارة كفأة وفعالة430، لذلك وجب الإعتماد على العنصر البشري –الأطر الإدارية والتقنية- وإشراكه في التنمية المحلية، كما يجب احترام الإختصاصات بوضع الرجل المناسب في المكان المناسب، وفتح المجال للطاقات الشابة ذات التكوين العالي وإعطائها فرصة التدبير المحلي431.
فالوظيفة الجماعية تشكل محور الترابط في العمل الجماعي، سواء في علاقتها مع الرئيس أو المستشارين الجماعيين. وبذلك فإن تنمية العنصر البشري ذو الكفاءة والتكوين432، يشكل عنصرا أساسيا لأي إستراتيجية تنموية مستديمة، فحسن توظيف هذا الأخير يجب أن يتم بطريقة تمكن من استغلاله واستثماره لتنمية الجماعة المقاولة433، والرفع من تنافسيتها.
في هذا الإطار شهدت الإدارة المحلية تحولا نوعيا وعدديا مع بداية القرن الماضي، وذلك بتطعيمها بأطر شابة ومؤهلة بتخصصات متنوعة اقتصادية، اجتماعية، قانونية، تقنية، ضخت دما جديدا في شرايين الإدارة المحلية ومنذ ذلك الحين عرفت نموا متزايدا434.
وبناء عليه، وحتى تكون إدارة الجماعة المحلية لمدينة وزان "مقاولة" في منأى عن الإفلاس والإرتجال في التدبير، لا بديل لها من وضع إستراتيجية لعصرنة الوظيفة الجماعية وتأهيل الموظفين الجماعيين، حتى يمكن تحويل الطاقات البشرية إلى مصدر قوة بالنسبة للجماعة المقاولة، وليس عبئا ماليا ثقيلا على ميزانية الجماعة. إن أساس البناء النظري لأطروحة الجماعة المقاولة هو الرأسلمال البشري إضافة إلى الرأسلمال المالي، وهذا مهم، لكن الأهم هو كيفية تدبير هذا المورد البشري بشكل عام والموظف الجماعي بشكل خاص، يتماشى واستفادة الجماعة المحلية لمدينة وزان من مؤهلاته وقدراته المعرفية والمهارية.
فنجاح الجماعة المقاولة في تحقيق مهامها يتوقف على مستوى العنصر البشري المتوفر لديها، إذ بواسطته يتم نقل تصورات واستراتيجيات ومداولات المجالس المنتخبة إلى حيز التطبيق الفعلي، ومن هنا تأتي أهمية الموظفين المحليين، فكلما كانت هاته الفئة مؤهلة وذات خبرة وحنكة واسعة كلما كانت النتائج أحسن. فمدينة وزان لا يمكنها أن تنجح بطريقة أفضل في الحركية نحو العالمية والتنمية الحضرية والإنفتاح والقدرة على المنافسة، إلا ضمن انتشار للتكنولوجيا الجديدة للإعلام والإتصال في الإقتصاد. والمعرفة تبقى مصدر القوة الإقتصادية وثراء الأمم والأفراد، والنظام العلمي والتكنولوجي عنصرا أساسيا في تطور الإقتصاد المحلي، خصوصا وأن لمدينة وزان من الإمكانيات والمقومات ما يؤهلها لأن تقوم بتحقيق التنمية الإقتصادية والإجتماعية، والتأهيل الشمولي لترابها. وذلك إعتمادا على العنصر البشري صاحب الكفاءة والتكوين المستمر اللذين يشكلان عنصرا أساسيا بالنسبة لأي إستراتيجية تنموية مستديمة435. وما يزيد من كفاءة الموظفين المحليين هو وضع استراتيجية مبنية على أساس التكوين والتكوين المستمر، وذلك لاستيعاب مختلف التقنيات الجديدة في التدبير، وكذا مختلف التحولات الداخلية والخارجية المؤثرة على التوجه العام للبلاد. ومن هنا يحتل التكوين لدى الموظف مكانة هامة، كحل لمجموعة من الإشكاليات المرتبطة بتنظيم وتحديث وتنمية القدرات المهنية للموظفين، وتأهيلهم للتكيف مع التحولات التي يعرفها مجال التدبير (المناجمنت).
إن الإدارة الجماعية يجب أن ترقى إلى الجماعة المقاولة ذات الرأسلمال البشري المدرب، والمكون أحسن تكوين، بما يمكنه من تسويق منتوج خدماته لفائدة المتعاملين مع الإدارة436، وذلك بفضل تدبيره الصحيح وإعطائه المكانة التي تليق به من تحفيزات وتعويضات، وتكوين مواكب لتطورات المناهج الحديثة للتدبير، الأمر الذي سيخلق جوا مناسبا للعمل، يساعد على الإبداع والإبتكار في إطار مقاربة تشاركية مرنة تجمع ما بين مكونات العنصر البشري داخل الجماعة حتى نتمكن من السمو بفكرة الجماعة المقاولة من مستوى التنظير إلى التطبيق، مع وجود توفير مالي على قدر كاف من الحيوية، وأحد المتطلبات الرئيسية للتنمية الحضرية المحلية.
2-2 الإستراتيجية المالية للجماعة المحلية المقاولة:
تعتبر الموارد المالية في كل مستوى من مستويات الإدارة المحلية، حجر الزاوية لنجاح اللامركزية في أداء مهامها، إذ يشكل الجانب المالي أحد أساسيات الإدارة، لأنه يكتسي أهمية لكونه يقترن بالأهداف السياسية والإقتصادية والإجتماعية. وتأسيسا على ذلك، يعتبر المال عصب حياة المنظمات سواء كانت إدارية أو إقتصادية، حيث تتأرجح معادلة التمويل بين كفتي المداخيل والمصاريف.
فالمالية المحلية هي مجموع الظواهر والقواعد المتعلقة بالإيرادات والنفقات التي تخص الهيئات المحلية، ولها ميزات منها أن الموارد المالية ذات مرونة محدودة وذات طابع محلي437. فإنها تعتبر معيارا ومؤشرا فاعلا يمكن من خلاله أن يظهر عمل الهيئات المحلية وقدرتها على التسيير، وهذا المعيار أصبح يدخل تحت ما يسمى بالتسيير العمومي العقلاني، الذي يهدف البحث عن الفعالية والكفاءة La recherche d éfficience et d éfficacité، ومن ضمنه التسيير المالي المحلي438. وذلك أن الجماعات المحلية في الوقت الراهن، هي موضوع مجموعة من التحولات، في الوقت الذي تعرف فيه طرق الترشيد الحديثة تطورات سريعة أيضا439، الشيء الذي يحتم إعتماد آليات محاسباتية ورقابية حديثة كالفحص والتدقيق.
2-2-1 التدبير المالي للجماعة المحلية المقاولة:
إذا كان تحقيق اللامركزية المحلية يعتمد على تخويل المجلس المحلي المنتخب بمدينة وزان اختصاصات متعددة، على نطاق الموارد أساسا على نطاق الموارد المالية المتوفرة لدى الجماعة، فالمجلس المحلي لا يمكنه ممارسة إختصاصاته إلا إذا توفرت له الوسائل الضرورية. ذلك أن التكريس الفعلي لهذه الإختصاصات يبقى رهينا بمدى توفر الجماعة المحلية على الموارد اللازمة والضرورية440. ولاجل ذلك، تبرز أهمية مالية الجماعة المحلية، كرأسلمال تتحرك بواسطته الجماعة في مختلف الميادين والمجالات، فالمالية المحلية تبعث الروح في الجسم الإداري المحلي، وتجعله قادرا على تنفيذ وترجمة السياسة الإقتصادية والإجتماعية المحلية، التي يتم رسمها من طرف الهيئة المنتخبة على رأس كل وحدة محلية، لتحقيق الوصول بالجماعة إلى مرتبة المقاولة في تدبير ماليتها.
وبذلك، فإن مفهوم التدبير المالي، يحيل على فن إدارة الجماعة المحلية، وهذا يقتضي تفاعل خمسة عناصر وهي: الإدارة، التنظيم، المراقبة، الإنجاز، أي أن مسار التدبير بهذا المعنى فهو كل مندمج441. وعلى هذا الأساس، فإن جوهر التدبير المالي لدى الجماعة المحلية هو كيفية تدبير الموارد المتاحة بغض النظر عن حجم هذه الموارد، بعد رصد الإيرادات المالية للجماعة، والتي ينبغي الحرص على ضبطها والإستفاذة منها كلها من أجل إنفاقها بشكل عقلاني، يقوي من قدرتها على التأثير في محيطها، وخاصة الإقتصادي منه، وانطلاقا من الأولويات التي يجب تحديدها من دراسة واقعية ومعمقة للمعطيات الإقتصادية والإجتماعية والمالية442.
2-2-2 الآليات والمؤشرات الحديثة للتدبير المالي المحلي:
يعتمد المنتخب الجماعي على الوسائل التقليدية في ميدان التدبير والتسيير، فتفعيل المالية المحلية يتم عبر آليات المسطرة القانونية الموضوعة مسبقا، والمحددة لكل شكل المسطرة الموازنية من التحضير والإعداد حتى التنفيذ، مما يجعل الجماعة المحلية، لا تستطيع الخلق والإبتكار والقدرة على إتخاذ المبادرة، وإنما هضم النصوص القانونية443.
وبذلك فإن قواعد وطرق التسيير أصبحت متجاوزة بحكم التطور الوظيفي للجماعة، الذي إنتقل من الإطار الإداري إلى الإطار الإقتصادي444. وإعتبارا لذلك، فإن واقع المالية المحلية تجاوز بشكل واسع أطره العضوية التقليدية، ويتعلق الأمر بنسق نظري جديد يضفي إضافة جديدة على التسيير المالي المحلي، ويستلزم تغيير عمل ونسيج السلطات المالية.
ومن هنا تبدو أهمية مقاربة جديدة لتدبير مالية الجماعات المحلية، وهي مقاربة مرنة قادرة على التحول بسرعة وقادرة على احتواء التحولات التي يعرفها هذا الواقع445، انطلاقا من مجموعة من المرجعيات التي تؤطر عملية التدبير المالي المحلي للجماعة المقاولة، كما أصبح يقتضي أيضا تطوير أنظمة المراقبة واعتماد آليات محاسباتية حديثة في هذا الميدان.
وتأسيسا عليه، فإن التحدي الذي تعرفه المالية المحلية مرتبط أساسا بعاملين أساسيين: الأول يخص تدعيم نسبة استقلالية ميزانية الجماعة المحلية عن إمدادات الدولة، والثاني يتعلق بتقليص مصاريف التسيير التي تهيمن على الميزانية المحلية، والتي لا تترك هامشا كبيرا للإستثمار والتدخل الإقتصادي. ومن هذا المنطلق، فإن شرعية الجماعة المقاولة ترتبط بشكل كبير بضبط الموارد، وتحكمها في قواعد التدبير المالي المحلي، من أجل استثماره. وهي أموال تحتاج إلى رئيس جماعة بصفة المقاول الحريص على نجاح مقاولته.
لهذا الإعتبار، فالممارسة المالية للجماعة المحلية لمدينة وزان، يجب أن تحركها مجموعة من المؤشرات والضوابط المحددة لمعالم التدبير المقاولاتي من جهة، كما يجب أن تحركها مجموعة من آليات الرقابة والأدوات العملية من أجل تفعيل ممارسة التدبير المالي المقاولاتي من جهة أخرى.
2-2-2-1 ربط التدبير المالي بقاعدة « La règle des trois E »
أصبحت الجماعة المحلية مطالبة بإدخال تقنيات التدبير المقاولاتي، نظرا لمحدودية الموارد المالية في ظل محيط يتسم بأزمة اقتصادية446. من هنا تعتبر قاعدة « La règle des trois E »: الإقتصاد/الفعالية/النجاعة، المحرك الرئيسي للممارسة المالية في الجماعات المحلية الكندية447.
وما دام أن، الإقتصاد في الفكر الكلاسيكي الحديث، ذلك العلم الذي يدرس كيفية الإستخدام الأمثل للموارد الإقتصادية، المحددة نسبيا لإنتاج السلع والخدمات، لإشباع حاجات الأفراد والمجتمع فهو بذلك يلتقي مع خطاب الجماعة المقاولة التي تلتقي أيضا بشكل كبير مع التحليل النسقي "لدافيد ايستون"، أي أن هذه الأخيرة عبارة عن مدخلات (الوسائل المادية، البشرية...) التي يتم تحويلها إلى مخرجات (أي إنجازات) وعلاقتها مع المحيط448. فمبدأ الإقتصاد، يحلل إذن الطريقة التي يتم بها إستخدام وتسيير الوسائل المالية، وبالتالي فإن هذا الأخير يلتقي مع كنه وجوهر التدبير المالي (التخطيط، التنظيم، التقييم، المراقبة). هذا المبدأ يحيلنا على مبدأ آخر لا يقل أهمية عنه، وهو مبدأ الفعالية L’éfficacité التي تعني إمكانية تحقيق الهدف والوصول إلى النتائج التي تم تحديدها مسبقا449، وان الهدف عبارة عن نقطة نهاية (أو نتيجة) يراد الوصول إليها في وقت محدد، بمواصفات معينة، لذلك يجب أن تكون الأهداف محددة بشكل دقيق وواضح لكي تتمكن المؤسسة من تحقيقها.
فمؤشر الفعالية يحلل مدى ملاءمة الأهداف المختارة، ومدى النجاح في تحقيق هذه الأهداف. وبناء على ذلك، فإن الفعالية في التدبير المالي أصبحت تقوم على ثقافة النتائج. ومن هنا، فإن تزايد الإهتمام بالفعالية في المنظمات بشكل عام، يعتبر جوهر عملية التسيير، ومظهر من مظاهر المنافسة، سواء على المستوى المحلي أو الدولي. ويطرح هذا الإهتمام بشكل مستمر، نظرا لتزايد وعي المسيرين بسبب الزيادة الشديدة في المنافسة الدولية والصراع من أجل البقاء. أما فيما يخص مؤشر النجاعة L’éfficience التي تعني الوصول إلى تحقيق الأهداف المسطرة بأقل تكلفة، فهذا المؤشر يدل على الإنتاجية، إذ يترجم علاقة الوسائل / التكلفة ودرجة التلائم بينهما.
وإذا كانت نظرية « Les trois E » هي من إنتاج الفقه الكندي450، إلا أنها عرفت انتشارا في باقي الدول التي تعتنق المذهب الأنكلوساكسوني، وحتى الدول الفرنكوفونية كفرنسا، التي بدأت جماعتها المحلية تتبنى معايير نجاح الجماعة المقاولة انطلاقا من هذه النظرية، التي تحتاج إلى مدبر بلدي Gérant municipal يتقن فن التدبير ويكون على دراية واسعة بعلوم الإقتصاد والتسيير والمالية، لكون هذه النظرية محدد للتعامل مع الموارد كيفما كان حجمها. وهكذا فإن إخضاع التدبير المالي لمؤشرات الإقتصاد / الفعالية / النجاعة سيعود لا محالة بالفائدة الأكيدة على نمو الجماعة ككل. وفي المقابل، لكي ينضبط التدبير المالي المحلي المقاولاتي، لابد من الإستعانة بمجموعة من الأدوات والآليات التي تشكل ترابطا يسعى إلى تأطير الممارسة المالية.
2-2-2-2 الأدوات واللآليات المصاحبة للتدبير المالي للجماعة المحلية:
لقد أصبح التدبير الجماعي في الدول المتقدمة يقوم على الإحترافية، من قبيل الوظائف الجديدة التي ظهرت مع الهيكل التنظيمي، مثل التدقيق الداخلي، ومراقبة التسيير... وغيرها من الآليات التي تجعل من الجماعة مقاولة بامتياز.
ومن بين الإجراءات المصاحبة التي تكفل تدبيرا ماليا سليما من منظور مقاولاتي فعال، وضع محددات لمراقبة داخلية من أجل تتبع وتقييم العمل المحلي ككل، من حيث معرفة مظاهر القوة لتعزيزها، وكذا مظاهر الضعف لتجاوزها451. وفي هذا الإطار، فإن هناك العديد من الآليات الحديثة التي تسمح بالتحكم في عملية التدبير المالي المحلي. كمراقبة التسيير Le contrôle de gestion، التي تعتبر آلية رقابية حديثة تتوخى تقييم وتقويم مناهج التسيير داخل المنظمات، بواسطة اقتراح الإجراءات التصحيحية على المسؤولين، قصد تحقيق الأهداف المعلنة، وهو ما يجعل منها مراقبة مندمجة في التسيير وليست خارجة عنه452.
فمراقبة التسيير هي تلك العملية التي تسمح بالتأكد من استعمال الموارد المالية والبشرية للمؤسسة استعمالا عقلانيا وفعالا، وكذلك تدارك الإنحرافات الغير المسموح بها من أجل تحقيق الأهداف، وذلك باستخدام مختلف التقنيات والوسائل الكمية والكيفية، وبالتالي فدورها هو إعطاء المسؤولين داخل المؤسسة الوسائل لقيادتها، واتخاد القرارات، وكذا ضمان مستقبلها453. وفي هذا السياق، فخطاب الجماعة المقاولة يتمفصل مع هذه الآلية، التي تمكن من معرفة مظاهر القصور والإنحرافات داخل الجماعة المحلية، وكذا تمكن من قياس الفوارق بين النتائج المحصل عليها وتلك المنتظرة، ومقارنة الوسائل بالأهداف. وإجمالا يمكن القول، بأن مراقبة التسيير آلية مهمة للرقي بالعمل الداخلي للجماعة المحلية إلى مستوى التدبير المقاولاتي، وبالتالي الحصول على نتائج جد مرضية تعكس بدورها تحسن وضعية الجماعة المحلية والسكان معا454.
وتعتمد مراقبة التسيير على بعض الأدوات الموازية لتحقيق أهدافها، ومن بينها على وجه الخصوص المحاسبة التحليلية La comptabilité analytique، ولوحة القيادة Le tableau de bord، بالنسبة للأداة الأولى فهي تمكن من تجميع وتحليل بيانات التكاليف وتوزيع المصروفات، من أجل تحديد ثمن تكلفة المنتجات أو الخدمات، وتقديم معلومات دقيقة إلى إدارة المؤسسة455.
وإلى جانب المحاسبة التحليلية، نجد تقنية مماثلة لا تقل أهمية عنها، وهي لوحة القيادة Le tableau de bord، التي تسمح بمتابعة المنجزات وتزويد المسؤول صاحب القرار بمجموعة من المعلومات، تساعده في مهامه المتمثلة في تأمين التطابق الفعلي بين الإنجازات والأهداف المحددة سلفا456. وبذلك، فإن لوحة القيادة هي أداة لإنتقاء الإجراءات التصحيحية، عبر الكشف عن الفوارق القابلة للقياس، والتحكم في الكلفة ومتابعة النشاط المنجز، وتكييف الوسائل مع الأهداف، والبحث كذلك عن إستعمال القدرات الغير الموظفة والتنسيق بين المصالح. أي أنها عبارة عن نظام للمعلومات، يمكن بواسطته التعرف وبشكل مستمر وفي وقت وجيز على المعطيات الضرورية لتتبع السير الجيد أو السيء على المدى القصير للمؤسسة457.
وبالإضافة إلى مراقب التسيير، هناك آلية أخرى لا تقل أهمية عنها هي آلية التدقيق الداخلي. التي تعتبر من الركائز الأساسية للتدبير العمومي المحلي، تتأكد إيجابياتها من خلال تحكمها في الجوانب المالية والمحاسباتية والتنظيمية للجماعة المقاولة. وبناء عليه، فإن هذه التقنية تمكن الجماعة المقاولة على وجه الخصوص من:
- التحكم في المخاطر، من خلال تقديم معلومات شفافة وملائمة وفي الوقت المناسب،
- ضمان سلامة الأموال المادية (الممتلكات العقارية، المنقولات)، وغير المادية (كالموارد البشرية)،
- ضمان إحترام التعليمات، ويتعلق الأمر في نفس الوقت بالمعايير والأنظمة المتأنية من الخارج (قوانين، مراسيم، دوريات...)، والتوجهات السياسية المقدمة من قبل المنتخبين، أو برامج العمل المطبقة من قبل السلطة الإدارية التسلسلية،
- تحفيز المراقبة الخارجية،
- تثمين الموارد458.
الهوامش
394 - الحياني محمد "مظاهر التنمية المحلية وعوائقها، الجماعات الحضرية والقروية نموذجا"، مطبعة ميمون، وجدة –الطبعة الأولى- 1998، ص: 9.
395 - اللوزي مصطفى "التنمية الإدارية"، دار وائل للنشر، الطبعة الثانية، 2002. ص: 92-91.
396 - الإدريسي آمحمد "الأركان الأساسية للتدبير"، مطبعة فيدبرانت، 2004، ص: 32.
397 - أبو قحف عبدالسلام "الإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات"، دار الجامعة الجديدة للنشر، الإسكندرية مصر، 2002. ص: 93.
398 - اللوزي مصفى، مرجع سابق. ص: 241.
399 - نفس المرجع. ص: 242.
400 - TEISSERENC (P) « Les politiques de développement local ». Ed, economica, deuxième édition, 2002. P : 118.
401 - جردان إدريس "الموارد البشرية ودورها في تنمية الجماعات المحلية" أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة محمد الخامس، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، أكدال الرباط، سنة 2001/2002. ص: 363.
402 - دليل عملي للتخطيط الإسترتيجي التشاركي والميزنة المتعددة السنوات للإستثمار، الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية، وزارة الداخلية، المديرية العامة للجماعات المحلية، دجنبر 2003. ص: 21.
403 - من بين المبادرات التي إعتمدتها الجماعات المحلية للإستئناس بهذه المقاربات، تجدر الإشارة إلى ما يعرف بمذكرة 21 المحلية، وهي برامج محلية لتحقيق التنمية المستدامة ولحماية البيئة أقرتها منظمة الأمم المتحدة في قمة ريوديجانيرو حول البيئة التي إنعقدت سنة 1992، تحمل إسم "الحواضر المستدامة".
404 - الناجي داوي "نفقات الجماعة المحلية، حالة بلدية كلميم ما بين 1993/1998"، رسالة لنيل دبلوم الدراسات العليا المعمقة، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، جامعة الحسن الثاني عين الشق البيضاء، السنة الجامعية 2001/2002. ص: 53.
405 - وارد في الدليل العملي للتخطيط الإستراتيجي التشاركي، مرجع سابق. ص: 26.
406 - أبو قحف عبدالسلام "الإدارة الإستراتيجية وإدارة الأزمات"، مرجع سابق. ص: 93.
407 - قطب عايد سيد "التخطيط الإستراتيجي"، مطبعة القاهرة، مصر سنة 2003/2004. ص: 12.
408 - عايد سيد قطب "التخطيط الإستراتيجي"، مرجع سابق. ص: 17.
409- AKLA Abdelhak « Le changement une urgence pour une administration asthénique », REMALD, N0 27, Avril-Juin 1999. P :75.
410 - JOSEPH (F) « L’Elu in le métier d’Elu local », éditions l’Harmattan, Paris, 1994. P : 7-8.
411 - الشويخ التهامي "إشكالية تدبير وتنمية الموارد البشرية بقطاع اتصالات المغرب"، أطروحة لنيل الدكتوراه في القانون العام، جامعة محمد الخامس، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، الرباط سنة 1999/2000. ص: 17.
412 - JOSEPH (F) « L’Elu in le métier d’Elu local », P :21.
413 - السدجاري علي "وحدة المدينة: المفهوم ونقيضه"، منشورات المجلة المغربية للتدقيق والتنمية، مطبعة المعارف الجديدة، الرباط، عدد 14 يونيو 2004. ص: 23.
414 - الفاهي خليل "المجالس الجماعية والتنمية: نحو صياغة دور جديد للعمل الجماعي في ظل بلورة دور جديد للسلطة"، منشورات المجلة المغربية للإدارة المحلية والتنمية، سلسلة "دراسات" العدد 15، 2000. ص: 50.
415 - الفاهي خليل "المجالس الجماعية والتنمية: نحو صياغة دور جديد للعمل الجماعي في ظل بلورة دور جديد للسلطة"، مرجع سابق. ص: 50.
416 - المادة 28 من القانون رقم 78.00، مع الأسف هي نفسها في القانون الجديد رغم المناداة بالرفع من المستوى العلمي للرئيس.
417 - أجعون أحمد "تكوين المنتخب الجماعي والميثاق الجماعي الجديد"، منشورات المجلة المغربية للإدارة المحلية والتنمية، سلسلة "مواضيع الساعة"، عدد 44. ص: 31.
418 - حركات محمد "التدبير الإستراتيجي والمنافسة"، مطبعة فضالة، المحمدية، 1997. ص: 53.
419 - الأعرج محمد "رئيس المجلس الجماعي في أحكام الميثاق الجماعي الجديد"، منشورات المجلة المغربية للإدارة المحلية والتنمية، سلسلة مواضيع الساعة، عدد 44، سنة 2004. ص: 122.
420 - المادة 23 من القانون رقم 78.00 والقانون رقم 17.08.
421 - ASSOULI Mohamed « La gouvernance locale instrument de renforcement de la démocratie », publications de la revue marocaine d’audit et de développement, serie, management stratégiques, N0 5, 2004, P : 155.
422 - تيشيت الشريف "مكانة مؤسسة رئيس المجلس الجماعي في النظام الجماعي المغربي على ضوء القانون رقم 78.00"، رسالة لنيل دبلوم الدراسات العليا المعمقة، جامعة الحسن الثاني البيضاء، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، عين الشق البيضاء، السنة الجامعية 2005/2006. ص: 127.
423 - نفس المرجع، ص: 128.
424 - أبولاس حميد "تدبير الموارد البشرية، نموذج الإدارة الجماعية" مطبعة دار القلم للطباعة والنشر والتوزيع، الطبعة الأولى 2005. ص: 84.
425 - ابولاس حميد "تدبير الموارد البشرية، نموذج الإدارة الجماعية"، مرجع سابق. ص: 145.
426 - الوزاني الحسن الشاهدي "النظام الأساسي للمنتخب على ضوء الميثاق الجماعي الجديد"، منشورات المجلة المغربية للإدارة المحلية والتنمية، سلسلة مواضيع الساعة، عدد 44. ص: 115.
427 - أجعون أحمد "تكوين المنتخب الجماعي والميثاق الجماعي الجديد"، مرجع سابق. ص: 130.
428 - أجعون أحمد "تكوين المنخب الجماعي والميثاق الجماعي الجديد"، مرجع سابق. ص: 130.
429 - كريم حسن "الفساد والحكم الصالح في البلدان العربية"، مجلة المستقبل العربي، العدد، 42، طبعة 2004. ص: 43.
430 - شنفار عبدالله "الإدارة المغربية ومتطلبات التنمية"، منشورات المجلة المغربية للإدارة المحلية والتنمية، سلسلة مؤلفات جامعية، عدد 19، 2000. ص: 187.
431 - بوشتى الطاهر "التكوين المستمر والتدبير الإستراتيجي بالإدارة المحلية"، أشغال ندوة "التكوين المستمر والتنمية"، مجموعة البحث والتكوين والتكوين المستمر كلية الآداب والعلوم الإنسانية جامعة شعيب الدكالي الجديدة، مطبعة الكرامة الطبعة الاولى، الرباط 2004، ص: 274.
432- CHAHID Fatima « Territorialisation des politiques publiques », publications de la revue marocaine d’administration locale et de développement, collection ; manuels et travaux, N0 63 ; 2005. P : 103.
433 - بوشتى الطاهر " التكوين المستمر والتدبير الإستراتيجي بالإدارة المحلية"، مرجع سابق. ص: 275.
434- BOUJEMA Bouazzaui « Le développement local à la lumière de la charte communale », colloque international et maghrébin sur le principé de subsidiarité, Marrakech, octobre 2007. p : 29.
435 - بوشتى الطاهر "التكوين المستمر والتدبير الإستراتيجي بالإدارة المحلية"، مرجع سابق. ص: 4.
436 - نفس المرجع. ص: 274.
437 - الشيخلي عبدالرزاق "الإدارة المحلية"، دار المسيرة للنشر، عمان 2001. ص: 119.
438 - GREFFE (X) « Gestion publique », Dlloz, Paris, 1999. P : 8.
439 - SBIHI Mohamed « La gestion des finances communales », Impremerie, Pabel, Rabat, 1992. P : 151.
440 - السعيدي مزروع فاطمة "الإدارة المحلية اللامركزية بالمغرب"، مطبعة النجاح الجديدة، الدارالبيضاء، الطبعة الأولى، 2003، ص: 238.
441 - بنطلحة الدكالي محمد "محاولة لتشخيص ومعالجة الجوانب المالية والجبائية في التنظيم المالي الجبائي"، أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة الحسن الثاني، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، عين الشق الدارالبيضاء السنة الجامعية 1998/1999 . ص: 173.
442 - مفتاح عزيزي "اللامركزية من التسيير الإداري إلى تدبير التنمية"، أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة محمد الخامس، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، أكدال، الرباط، السنة الجامعية 2000/2001. ص: 209.
443 - بنصالح الزمراني أنس "مذكرات في المالية العامة"، مطبعة إبن سعدون، مراكش، 1992. ص: 80.
444 - بنمير المهدي "الجماعة وإشكالية التنمية المحلية بالمغرب"، أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة الحسن الثاني، الدارالبيضاء 1990. ص: 480.
445 - بنطلحة محمد "دراسة تحليلية للمقومات البشرية والمالية والوصائية"، أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة الحسن الثاني، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية الدارالبيضاء، السنة الجانعية 1998/1999. ص: 397.
446- ELBOUAYACHI Khalid « L’apport de l’audit a la gestion des collectivités locales, analyse de l’expérience marocaine », These de doctorat d’Etat, Université Sidi Mohamed ben Abdellah, faculté des xciences juridiques économique et sociale FES, année 2002. P : 78.
447 - بنطلحة الدكالي محمد "محاولة لتشخيص ومعالجة الجوانب المالية والجبائية في التنظيم المالي الجبائي" مرجع سابق.ص: 176.
448 - نفس المرجع. ص: 177.
449 - بنقاسم حنان "المؤسسات العمومية في المغرب بين الترشيد والتفويت"، أطروحة لنيل الدكتوراه في القانون العام، جامعة محمد الخامس –أكدال- كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، الرباط السنة الجامعية 2002/2003. ص: 286.
450 - بنطلحة الدكالي محمد "محاولة لتشخيص ومعالجة الجوانب المالية والجبائية في التنظيم المالي الجبائي" مرجع سابق.ص: 178.
451 - الميري سعيد "التدبير الإقتصادي للجماعات المحلية بالمغرب"، أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة محمد الخامس –السويسي- كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، الرباط، السنة الجامعية 2007/2008. ص: 514.
452 - حيمود محمود "إشكالية تقييم التدبير المحلي مقاربة نقذية على ضوء التوجهات الرقابية الحديثة"، اطروحة لنيل الدكتوراة، جامعة الحسن الثاني، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، عين الشق الدارالبيضاء، السنة الجامعية 2001/2002. ص: 229.
453 - بنقاسم حنان "المؤسسات العمومية في المغرب بين الترشيد والتفويت"، مرجع سابق. ص: 292.
454 - الميري سعيد "التدبير الإقتصادي للجماعات المحلية بالمغرب"، مرجع سابق. ص: 542.
455 - نفس المرجع، ص: 543.
456 - سدجاري علي "الدولة والإدارة بين التقليد والتحديث"، دار المناهل للطباعة والنشر، الرباط 1994. ص: 128-129.
457 - لمويني نعيمة "القابض الجماعي وإشكالية الرقابة على تنفيذ الميزانية الجماعية بالمغرب"، أطروحة لنيل الدكتوراة في القانون العام، جامعة الحسن الثاني، كلية العلوم القانونية والإقتصادية والإجتماعية، -عين الشق- الدارالبيضاء، السنة الجامعية 2003/2004. ص: 374.
458 - الميري سعيد "التدبير الإقتصادي للجماعات المحلية بالمغرب"، مرجع سابق. ص: 545.
459- ELBOUAYACHI Khalid « L’apport de l’audit a la gestion des collectivités locales, analyse de l’expérience marocaine », Op.Cit. P : 80.
